アメリカの大学でMBAを取得し、外資系企業で人事のスペシャリストとして働いてきた岡本佐知子は、外資での人事経験が日本企業の役に立つのでは？と考えていました。どこかのタイミングで日本企業の人事をと思い始めていたそんな時に声をかけられ、パナソニックi-PROセンシングソリューション株式会社への入社を決めました。その岡本の思い描く人事や組織とは、どのようなものなのでしょうか？
社員がポテンシャルを伸ばせる組織とは
Q. まずはi-PROを人事や組織の側面からどのように舵取りをしていこうとしているのかお伺いしたいのですが？
i-PROはパナソニックから独立し、社員の多くが「これを機に変わりたい」「新たな自分たちになりたい」という気持ちを持っている会社です。私はこの会社の船出の場面で外からジョインしましたが、社員の、もっと自分たちのポテンシャルを解放したいと思っている、その気持ちをしっかりと後押しするのが役目だと思っています。「こんなことを言っても無駄だ」とか「こんなことはできない」という思い込みからどんどん解放して自由になって、みんなで可能性を開いていきたいですね。
Q.「変わりたい」とは、どのような変化を望んでいるのでしょうか？
パナソニックから独立して小さなパナソニックになるのではなく、まったく新しい会社になろうとしています。元々パナソニックの社員だった人たちの中に、外から来た人たちがどんどん加わって、良い化学反応を起こしながら、みんなで議論しながら新しい組織文化を創っています。
Q. 議論していくのですか？
皆で議論していく中で、「私たちの会社ってこういう会社だよね」というのが紡ぎ出されていく、この会社に来て、それができる素地があるし、そうやっていくべきだと直観的に感じました。「柔軟・大胆・誠実」というコーポレートアイデンティティーを定義しているのですが、これも社員の議論から生まれています。実は、これまでいた外資系企業はトップダウンで「あるべき文化」を打ち出す組織が多かったので、これまでの私の人事セオリーとは全然違うんですけどね（笑）。
当社は、経営者である中尾や尾崎も「全社的な議論」を重視する経営スタイルですし、社員の多くにも、内に秘めている会社への思いがあります。それに、私たちのi-PROという企業規模が、それができるサイズなんですよね。すべてをトップダウンで決めなくても、集合知を紡ぎながらみんなで創っていくことができる。だから、私が「こういう会社になりましょう」と発信するのではなくて、「私たちはどういう会社になりたいんだろう？」と問いかけながら、「こういう自分たちであれたら本当にいいよね」という提案をしていきたい。
社員から「大事なことはこれだよね」と自然発生的に出てきたものをベースに文化を創っていきたいですね。しかも、声の大きい人に合わせるのではなく、「多様性からの連帯」というのが当社のキーワードでもあるのですが、大きな声も小さな声も拾い上げて紡いでいきたい。そのためには、普段の業務から離れて、率直に話し合える場が大切になります。
オープンに話せる場を提供
Q. そのような議論の場はどのように提供されているのですか？
i-PRO - Building the Future、通称BtF というプログラムを展開しています。BtFの枠組みの中で、i-PRO の未来を創っていくためのさまざまな組織づくりの仕掛けを行っているのですが、中でも浸透してきているのが「全社フォーラム」ですね。役員が主催者となって、Zoom を用いたオンライン座談会をホストするのですが、当社の製品について熱く語り合う 「I love i-PRO Products!」 や、どのように今後のキャリアや成長を描いていけるかを話し合う 「キャリア・自己成長について語り合う場」 など、常時5種類くらいのフォーラムが毎月開催されています。社員は誰でも自分が興味を持ったフォーラムに参加できて、役員や他部署の社員と対話できるようになっています。
Q. オープンな議論は日本人には苦手なイメージがありますが？
私自身もそうでしたが、匿名では言えても、人前で手を上げて発言するのは抵抗があったりしますよね。でも、隠れて何かを言っていても会社は変わらないし、そのひとのリーダーシップも発揮されていかない。
BtFの全社フォーラムは誰でもウェルカムで、自分がその気にさえなれば、自身の想いや考えを伝えられる場です。ちょっと突拍子もないことを言っても、変だと否定されるのではなく、意見を言うことそのものが尊重される、感謝される、そんな場を継続的につくることで、この組織の中では自分の気持ちや考えを伝えても大丈夫、受け入れてもらえると感じられる経験値を作っていきたいですね。
Q. BtFがはじまってからそれなりの時間が経過しました。なにか変化はありましたか？
徐々にフォーラムに参加する社員が増えていますし、参加した社員からは、参加して本当に良かったと非常にポジティブな感想をもらうことが多いです。 私たちは会社員である前に1人の人間ですし、誰もが自分を表現する場に飢えているのだなと感じますね。 組織人である前に、どんな人間でありたいかを自分に問いかけて表現していく。 そんな人間の集団であることが、感性を磨いてより良い製品を生み出したいと考える当社にとって、とても大事なことだと思っています。
組織の怖さと可能性を踏まえて
Q. ところで話は変わりますが、岡本さんが人事のキャリアを志したきっかけはなんだったのでしょうか？
人事のキャリアのバックボーンになっているのは、最初の仕事のトラウマなんです。就職して1年目に、ぜんぜん仕事がないというときがあって、本当にやることがなくてすごく辛かった。たとえやる気や能力があったとしても、組織の中ではまったく活かされないこともある。組織って、こんなに簡単に人を殺してしまえるのだなと。逆に組織にいるからこそ、自分1人ではできないことができたり、ぐんと成長できたりもして。組織には、そういう魔法の力がありますよね。
Q. 外資の組織は日本の組織とだいぶ違うと思うのですが？
外資にもいろいろあると思いますが、私が過去に在籍していた外資系企業では、「個を立てる」 ことが期待されていましたね。自分の意見をしっかりと持って、はっきり言うことが良いことでした。そういった、「個」をしっかり自立させて活かすところと、日本企業の強さであるお互いへの配慮や尊重、一体感が組み合わされば、最強の組織になるんじゃないかと思います。
Q. 最後に岡本さんが考える理想の人材とか組織像みたいなものがあれば教えてください。
私自身は、こういう人が理想とか、こういう組織がいいというような、ワンサイズ・フィッツ・オール的な考えはあまりないですね。今、この社会の中で、この会社が存在していることにはどんな意味があって、この会社は何をしようとしていて、ビジネス上の戦略は何で、今組織はどういう状態にあって、といったことを総合的に思い巡らせながら、最後は直観的に、「今、大事なのはこれ」 と判断するタイプです。
採用という観点では、「ゲーム･チェンジャー」に入社いただきたいですね。今いる私たちにはない視点や知識、経験を持っている人や、今いる私たちにはできないことができる人にジョインしていただくことで、組織として成長を加速していけると思います。そのためには、組織として、多様性を受け入れる度量の広さが必要になるので、そういったところはもっともっと磨いていきたいと思います。
